”טלפון שבור” ואפקטיביות ארגונית

הקריקטורה המצורפת מציירת מצב שבו כל גורם בשרשרת הערך הארגונית הבין אחרת את המטרה ואת המשימה שלו ולכן בשורה התחתונה לא היה שום קשר בין הרצון של הלקוח ומטרת הפרויקט ובין התוצאה הסופית .

הקריקטורה אומנם מציירת תמונה גרוטסקית אבל גם במציאות הארגונית לעיתים ישנם "קצרים" מהותיים בתקשורת שגורמים לבזבוז אדיר של משאבים, לחוסר יעילות ולעשייה כפולה ומיותרת.

source:http://www.flickr.com/photos/cappellmeister/5921913/

ישנן דוגמאות רבות לקצרים בתקשורת בחיי היום יום של ארגונים, לדוגמא: ארגון יצרני נתקל פעמים רבות בעיכובים בתהליכי הייצור. הייצור האשים את ה-QA (בקרה) שמעכבים בדיקות ולא נותנים אישורים בזמן ואילו ה-QA האשים את הייצור שלא מקפידים על תהליכי עבודה ולוקים בדיווחים חסרים ולא איכותיים. בשיחה משותפת עם נציגי המחלקות התגלו פערים בציפיות ההדדיות ואי הסכמות בקשר לסדר פעולות בתהליך הייצור. לאחר תיאום ציפיות וביסוס מנגנונים לשיתוף פעולה ומידע צומצמו משמעותית עיכובים בתהליך הייצור.

דוגמא נוספת מארגון אחר התעוררה כאשר המנכ"ל זיהה לאורך זמן עלייה בכמות התלונות שהגיעו למוקד השירות של החברה. בניתוח התלונות התברר שהגורם הדומיננטי הוא איחורים בזמני אספקה ואי עמידה בהתחייבויות של החברה.

בבדיקה עם השטח עלה כי ישנו קונפליקט בין מחלקת המכירות למחלקת התפעול. המכירות טענו שהתפעול אינו מספק ללקוחות סחורה בזמן ואינו עושה מאמצים לעמוד בבקשות מיוחדות. התפעול טען שהמכירות מבטיחים ללקוחות זמני אספקה בלתי אפשריים ואינם מקפידים לוודא זמינות של מוצרים במלאי.

הכעס בין המחלקות היה כל כך גדול וגרם להם לצמצם תקשורת ישירה ואף במקרים קיצוניים לעשות אחד לשני "דווקא" על מנת "לחנך" את האחר. לאחר הרגעת הרוחות, נערך תיאום ציפיות על זמני האספקה, נקבעו שיפורים בתהליך העבודה ומנגנוני תיאום בין היחידות. בהמשך שיתוף הפעולה השתפר משמעותית וכמות התלונות שמגיעות למוקד ירדה באופן דרמטי. המנכ"ל רשם לעצמו לשים לב שהמחלקות עומדות בהתחייבויותיהן ההדדיות וששיתוף הפעולה ממשיך.

"קצרים" בתקשורת הם חלק מהחיים הפרטיים והארגוניים של כולנו. ככל שיש יותר אנשים, יותר מחלקות ורמת המורכבות הארגונית והתהליכית יותר גבוהה כך הסיכוי לקצרים הולך וגדל ואיתם הפגיעה ביעילות, בשביעות הרצון של העובדים ולבסוף גם בשב"ר של הלקוחות.

אז מה עושים? נכון שתקשורת בין אישית היא נושא מורכב מאוד אבל אם נרצה לפשט את זה חשוב לבדוק:

1. האם הארגון מצהיר על צורך ורצון לשתף פעולה בין עובדים ובין יחידות?

2. האם מוגדרים ומתקיימים בפועל מנגנונים ושגרות שממוקדים בשיתוף פעולה?

3. האם וכיצד משתפים ביניהם פעולה דרגים בכירים בארגון?

4. האם מידע רלוונטי מגיע ונגיש למנהלים כאשר הם צריכים אותו?

5. האם מנהלים בארגון מנהלים קונפליקטים באופן ישיר ובונה?

לסיכום כמנהלים בארגון אנחנו אחראים על תוצאות עסקיות אך במקביל על מנת להשיג אותן, עלינו לזכור שאנו תלויים באנשים אחרים, בשירות שהם מספקים לנו, במידע וידע שהם מחזיקים ובמוכנות שלהם לשתף עימנו פעולה. לכן על מנת להצליח, עלינו כל הזמן, באופן אקטיבי, לבנות ולתחזק את התקשורת עם סביבתנו. לחתור להבין את האחר והצרכים שלו ולגרום לו להבין ולכבד את האילוצים שלי. באמצעות השקעת משאבים ותשומת לב נוכל לצמצם משמעותית את כמות הקצרים סביבנו ולשפר אפקטיביות של היחידה והארגון.